انواع ابزار
هرچه شكافها پيچيده تر باشند، معمولاً ابزار پيچيده‌تري براي برخورد با آنها مورد نياز است، بنابراين ، از آنجا كه شكافها از ساده تا پيچيده در تغييرند، ابزار مورد نياز براي آنها نيز به همين صورت
تغيير مي‌كند.
1ـ “ اقدامات ” عبارتند از عملياتي كه يك باره صورت مي‌گيرند و معمولاً زمان كوتاهي دارند، مثلاً خريد كتاب يا نرم افزار، نوشتن نامه يا شركت در يك جلسه. بعضي اقدامات مي‌توانند بسيار مهم
باشند، به عنوان مثال اخراج يك مدير يا عقد يك قرارداد.
2ـ “ رشته عمليات يا روش‌هاي اجرايي ” عملياتي هستند كه به ترتيب يا همزمان صورت گرفته و هدف خاصي را دنبال مي‌كنند. مجموعه عمليات به صورتي هستند كه تك تك آنها لازم و مجموعه
آنها براي رسيدن به هدف كافي است. بنابراين، آنها در واقع سيستمي از اقدامات هستند. به عنوان مثال، خريد يك ساختمان يا جايگزيني يك مدير نيازمند اقداماتي است كه بايد قبل از خريد يا
استخدام صورت پذيرند.
3ـ “ تجارب ” اقدامات يا رشته عمليات تكراري هستند، به عنوان مثال تنظيم صورتحساب مشتريان، بررسي اعتبار و بازنگري عملكردها.
4ـ “ رويه‌ها ” اقدامات يا رشته عملياتي هستند كه نسبت به كل يك شيء اعمال مي‌شوند، به عنوان مثال توليد يا توزيع يك محصول.
5ـ “ پروژه‌ها ” سيستمي از اقدامات ترتيبي يا همزمان هستند كه هدف خاصي را دنبال مي‌كنند، به عنوان مثال بناي يك ساختمان، توليد يك محصول جديد يا نصب يك برنامه تضمين كيفيت.
6ـ “ برنامه ها ” سيستمي از پروژه‌ها هستند كه در پي پايه‌گذاري مجموعه‌اي از نتايج متعاملند. به عنوان مثال، ايجاد يك بازار خارجي يا شروع يك فعاليت تجاري تازه . برنامه‌ها معمولاً دوره
طولاني‌تري از پروژه‌ها دارند.
7ـ “ سياستها ” قوانيني براي حذف يا دخالت دادن برخي از انواع ابزار هستند نظير قوانين مدني و مقررات.
برنامه ريزي‌ها معمولاً در برگيرنده انواع هفت گانه ابزار مي‌باشند. اهميت انواع ابزار انتخاب شده لزوماً ناشي از پيچيدگي آنها نيست. اقدام ساده‌اي نظير ترفيع يك مدير مي‌تواند به مراتب مهم تر از
پروژه‌اي در جهت گسترش فضاي پاركينگ باشد.
راههاي كنترل و تاثيرگذاري بر آينده
آينده را ميتوان از طريق كنترل علل عدم قطعيت و اثرات آنها؛ افزايش پاسخ‌دهي به تغييرات، بهره‌گيري از انگيزه‌ها، القاي حس همكاري و كاهش تضاد ميان سهام داران و افراد ذي نفع به نحو
چشمگيري تحت تأثير قرار داد.
كنترل علل عدم قطعيت
اگر پشه‌هاي حامل تب زرد، در صدد حمله به محل اقامت ما باشند، مي‌توانيم با نابود ساختن و يا تغيير دادن مسيرشان از آنها خلاصي يابيم. در كشاورزي، از سموم آفات نباتي موجود، براي
اين منظور استفاده مي‌شود. در تجارت، بيرون راندن رقبا از عرصه، از يك بازار يا خرده فروشي كم و بيش امري مشابه است.
شركتهاي تك قطبي نسبت به شركتهاي موجود در بازارهاي رقابتي آينده، امكان پيش بيني‌تري دارند، چرا كه رقباي كمتري دارند.
“ جنگ اقتصادي ” نوعي تلاش در جهت كاهش عدم قطعيت مي‌باشد. ارائه محصولي با كيفيت برتر نسبت به رقبا يا كاهش قيمت نسبت به قيمت رقبا يا بيرون راندن رقبا از عرصه؛ همگي
راه‌هايي براي از بين بردن عدم قطعيت هستند. آشكار است كه چنين ابزارهاي كنترل سازمانهاي آينده لزوماً براي تمام جنبه ها مفيد نيستند. كنترل، ابزار است و نه هدف، در نتيجه مي‌تواند
براي مقاصد خير و شر به كار برده شود. بيرون راندن رقبا از تمام يا بخشي از بازار از طريق ارائه محصولاتي با كيفيت بالا نيز راهي براي حذف موانع خارجي به منظور رسيدن به يك هدف
محسوب مي‌شود. از نقطه نظر مصرف كننده، اين راه از ساقط كردن رقبا بهتر است.
“ يكپارچگي‌عمومي ” شايد‌رايج‌ترين‌راهي‌باشد‌كه سازمانها درصد بالايي از‌عدم قطعيت‌را با آن كنترل مي‌كنند.
اين امر، شامل الحاق و يكپارچه كردن فعاليت هاي خارجي‌اي است كه تأثير عمده‌اي بر سازمان مي‌گذارند. به عنوان مثال، هنگامي كه فورد شروع به توليد فولاد براي خود كرد، يا بوش
[1]
شروع به ساخت قوطي و كاشت غله براي خود كرد يا هنگامي كه
IBM ، لوتوس
[2] را ، كه يك شركت نرم افزاري بود خريد، همه به نوعي يكپارچگي عمومي را تجربه مي‌كردند. هنگامي
كه يك شركت به توزيع كنندگان يا توليدكنندگان خود فرانشيز مي‌دهد، در واقع يكپارچگي عمودي دارد، مانند شركتهاي عمده نفتي كه صاحب تمام يا بخشي از ايستگاه‌هاي خدماتي خود نيز
هستند. همين امر درباره شركت چرخ خياطي سينگرو مك دونالد هم اعتبار دارد. همانطور كه پيداست ، يكپارچگي عمودي مي‌تواند هم به بخش تأمين كنندگي (ورودي) و هم كاربرد (خروجي)
يك ساختمان نفوذ كند.
يكپارچگي عمودي همواره به نتايج دلخواه نمي‌رسد. در برخي موارد، باعث مي‌شود كه شركت در فعاليتي درگير شود كه در آن هيچگونه مهارتي ندارد و به اين ترتيب هزينه‌هاي عملياتي آن
افزايش چشمگيري يابد. بدين جهت است كه “ بيرون سپاري”
[3] كه عملكرد مخالف يكپارچگي عمودي است اغلب هزينه‌ها را تحت كنترل مي‌آورد.
كنترل تأثير علل نامطلوب
تأثير نامطلوب پشه‌هاي حامل تب زرد را ميتوان بدون حذف خود پشه‌ها و از طريق ايمن سازي افراد مبتلا به تب زرد، مرتفع كرد.
ايمن سازي عليه يك بيماري، مثالي از يكپارچه سازي افقي است؛ اين امر شامل دخالت دادن عاملي در يك سيستم است كه از تأثير منفي يك علت كنترل نشده جلوگيري مي‌كند.
افزودن يك محصول به خط توليدي كه تفاوت متقاضيان آن باعث مي شود تا آن محصول، در تضاد با محصولات فعلي خط توليد قرار بگيرد، مي‌تواند به ملايم شدن توليد منتهي شود.
به عنوان مثال كارخانه‌اي كه سرپلاستيكي شيشه نوزادان و كاندوم توليد مي‌كند در برابر تغييرات ناشي از سياستهاي كنترل جمعيت ، ضرر كمتري نسبت به كارخانه‌اي كه تنها يكي از اين
محصولات را توليد مي‌كند، خواهد ديد. همين مثال را ميتوان در مورد كارخانه‌اي زد كه لباس‌هاي تابستاني و زمستاني توليد مي‌كند. كارخانه وارنر ـ سواسي
[4] نيز چنين وضعي داشت.
اين كارخانه، ابزار آلات برقي و ماشيني توليد مي‌كرد و اين امر تحولات و تاثيرات ناشي از تغيير تقاضا را بر خط توليد ، بسيار تقليل داد. علاوه بر اينكه هر دو نوع محصول، از طريق كانالهاي
مشابهي به فروش مي‌رفتند.
همين امر را ميتوان در زمينه تغييرات نرخ ارزها نسبت به يكديگر نيز ديد. هنگامي كه يك كشور بيگانه پول خود را در قبال ارز خارجي بي ارزش مي‌كند، درآمد ما از آن كشور كاهش مي‌يابد.
اگر سود خود را به صورت كالاهاي ارزانتر از آن كشور دريافت كنيم ، مي‌توانيم آنها را با همان نرخ قبلي به ديگر كشورها بفروشيم و سود خود را تضمين كنيم.
انگيزه‌ها
مديران، از قدرت تأثير انگيزه‌ها بر سهامداران، مطلعند. اما آنها اغلب از انگيزه‌هايي كه ناخودآگاه ايجاد شده‌اند، بي‌خبرند. اكثر اين انگيزه‌ها غير عملياتي هستند، مانند مثال زير:
پرسنل تعميرات و نگهداري يكي از شركتهاي Bell ، تعداد بسيار زيادي از قطعات يدكي را در اتومبيلهاي حمل بار خود حمل مي‌كردند در حالي كه تعداد اين اتوموبيلهاي در حال استفاده در اغلب
روزها از دوازده عدد هم كمتر مي‌شد. اين امر باعث شده بود كه نوعي انبارداري متحرك و پرهزينه ايجاد گردد. شركت در پي كاهش اين ميزان بود. طي بررسيها معلوم شد كه شركت دستمزد
پرسنل تعميرات و نگهداري را بر اساس كارهاي انجام شده و كامل آنها پرداخت مي‌كند؛ بنابراين اگر تعميركاري نمي‌توانست كار خود را به علت نبود وسايل يدكي مورد نياز انجام دهد، مجبور بود
براي تهيه آن به شركت برگردد و قطعات مورد نياز را به دست آورد و در نتيجه به علت اتلاف وقت، متحمل ضرر شود. علت هزينه‌هاي مربوطه، در واقع انگيزه‌هاي خير ولي بد طراحي شده تعمير
كاران بود كه تمايل داشتند تعداد مراجعات خود را به شركت در طي روز افزايش دهند.
مثال زير نمونه‌اي است كه در آن انگيزه‌ها باعث ايجاد اختلافات مهمي ميان كارمندان شدند:
در يكي از شهرهاي اصلي اروپايي، از اتوبوسهاي دو طبقه براي جا به جايي افراد استفاده مي‌شد.هر اتوبوس يك راهنما و يك راننده داشت. راننده در اتاقكي شيشه‌اي و به دور از مسافران مي
نشست. هر چه راننده بيشتر مطابق با زمانهاي تعيين شده ، به مقصد مي‌رسيد؛ حقوق بيشتري مي‌گرفت. راهنما (مدير) بايد از مسافران پول بليط دريافت مي‌كرد و اگر مسافري قصد پياده
شدن در ايستگاه بعدي را نداشت ، راننده را در جريان مي‌گذاشت. اگر به راننده اين پيغام نمي‌رسيد، بايد در ايستگاه توقف مي‌كرد.
راهنما، همچنين بايد راننده را در جريان سوار و پياده شدن مسافران در هر ايستگاه ، مي‌گذاشت.
هر از چند گاهي مأموران مخفي براي كنترل اينكه آيا راهنما از تمام مسافران كرايه مي‌گيرد يا خير، سوار اتوبوس مي‌شدند. هر چه خطاي راهنما كمتر بود ، حقوق بيشتري دريافت مي‌كرد.
براي جلوگيري از تأخير در ساعات پر رفت و آمد، راهنمايان مردم را بدون گرفتن كرايه سوار كرده و در حين حركت پول مي‌گرفتند. در ساعتهاي پر ترافيك، راهنما نمي‌توانست به موقع راننده را از
اوضاع مطلع كند و گاهي بدون اينكه هيچ مسافري قصد سوار يا پياده شدن داشته باشد، راننده مجبور مي‌شد در ايستگاه بعدي توقف كند. اين توقف‌هاي بي مورد به كار راننده لطمه مي‌زد، اما
براي راهنماها به فرصتي به شمار مي‌آمد تا كار خود را بهتر انجام دهند. از آنجا كه راهنمايان بر اساس اين توقف ها ارزشيابي نمي‌شدند، در نتيجه از اين فرصت‌ها استفاده مي كردند تا كرايه‌ها را
جمع‌آوري كنند. در نتيجه بين رانندگان و راهنماها نزاع در مي‌گرفت. از آنجا كه اين دو طيف از دو اتحاديه مختلف بودند و راهنماها اغلب از يك نژاد اقليت مهاجر محسوب مي‌شدند، خشونت بين آنها
شدت بيشتري پيدا مي‌كرد و حتي چندين مورد برخورد فيزيكي هم رخ داده بود.
مديريت ، ابتدا به اميد آنكه مسأله خود به خود حل شود، دست به اقدامي نزد، اما مسأله همچنان پا برجا بود و اوضاع وخيم‌تر هم شد. لذا مديريت تصميم به انجام كاري گرفت . ابتدا تصميم
گرفتند كه مانند گذشته از پرداخت پاداش به رانندگان و راهنماها خودداري كنند. اتحاديه‌ها با اظهار اينكه اين كار به كاهش درآمد اعضاي آنها منجر مي‌شود، به مخالفت برخاستند در عين حال
رانندگان و راهنماها نيز مايل بودند حقوق ثابت آنها برابر بالاترين دستمزدشان تحت سيستم پاداش فعلي باشد. مديريت اعلام كرد تمايلي به اين كار ندارد مگر آنكه كيفيت سابق سرويس حفظ
شود. اتحاديه‌ها با بيان اينكه كيفيت سرويس به عواملي نظير ترافيك، آب و هوا و ديگر عوامل بستگي دارد، از پذيرش پيشنهاد مديريت خودداري كردند. حتي طرح تقسيم مساوي كل پاداش‌ها
را نيز نپذيرفتند، چرا كه دو طرف به يكديگر اطمينان كافي نداشتند.
حل مسأله در نهايت، به يك مشاور واگذار شد. او با طرفين دعوي به بحث نشست تا حتي‌الامكان به مصالحه‌اي دست پيدا كند. اما كليه جلسات بحث، به دعوا و نزاع ختم شد.
در نهايت نااميدي، مشاور به يكي از دوستان خود پناه برد دوستش از او پرسيد : “ در ساعات پر ترافيك چند اتوبوس تردد مي‌كند؟ “ مشاور بيان كرد كه تعداد را نمي‌داند ولي به هر حال تعداد
اتوبوسها به حل مسأله ارتباطي ندارد، چرا كه اين مشكل در كليه اتوبوس ها رخ مي‌دهد. با پافشاري دوست خود، مشاور تعداد مورد نظر را بدست آورد: تقريباً 1250 اتوبوس در طي شلوغ
ترين ساعات در تردد بودند. سپس اين سئوال مطرح شد كه ميزان توقف‌هاي كل سيستم، چقدر است؟ گرچه اين سئوال نيز نامربوط به نظر مي‌رسيد ولي سرانجام معلوم شد كه كل نقاط
توقف برابر 850 مي‌باشد. در نتيجه مشخص شد كه تعداد اتوبوسها در شلوغ‌ترين ساعات از تعداد نقاط توقف بيشتر است.
دوست مشاور مورد نظر ما پيشنهاد كرد كه در ساعات شلوغ، راهنماها به جاي اتوبوسها در ايستگاه‌ها قرار بگيرند. به اين ترتيب مي‌توانستند پول بليط افراد منتظر در ايستگاه را جمع آوري
كنند و به موقع به راننده اطلاع دهند كه حركت كند (بعداً معلوم شد كه همين كار را راهنماهاي سيستم متروي انگليس هم انجام مي‌دهند). به اين ترتيب تعداد راهنماهاي مورد نياز در ساعات
اوج ترافيك، تقليل چشمگيري يافت و از آنها در شيفت‌هاي عادي هشت ساعته استفاده مي‌شد. در ساعات معمولي نيز راهنمايان به اتوبوسها بازگردانده مي‌شدند.
مثالي از انگيزه‌هاي متضاد نيز در مورد افرادي صدق مي‌كنند كه عليرغم اينكه به آنها تذكر داده مي‌شود تا بر حفظ كيفيت عملكرد در دراز مدت تمركز كنند، پاداش بر اساس عوامل كوتاه مدت به
آنها تعلق مي‌گيرد. اين امر خصوصاً، هنگام تعديل نيروي انساني مشهودتر است.
اگر عوارض بزرگراه‌ها و پلها و تونلها بر اساس تعداد صندليهاي خالي اتوموبيلها محسوب مي‌شد، ضمن كاهش ترافيك در ايستگاه‌هاي عوارضي، از اتومبيلها هم استفاده بهينه صورت مي‌گرفت.
همين كار را ميتوان درباره هزينه گواهي نامه يك ماشين بر اساس اندازه و وزن آن انجام داد.
پرداخت دستمزد پزشكان و پرستاران به خاطر مراقبت از افراد بيمار و عليل (مستقل از نيت خير اين افراد) در واقع آنها را وادار مي‌كند كه (ناخوادآگاه) تعداد معيني از افراد را در اين شرايط
نگهدارند تا دستمزد خود را تضمين كنند. به عنوان مثال، در كنفرانس بين المللي‌اي كه در 11 مارس 1998 در آتلانتاي جورجيا برگزار گرديد، اعلام شد كه همه ساله حدود 2 ميليون نفر از افراد در
بيمارستانها به بيماريهايي عفوني مبتلا مي‌شوند و حدود 900000 نفر از آنها جان مي‌سپارند.
اگر افراد شاغل در بخش هاي بهداشتي و درماني بابت مراقبت‌هاي بهداشتي كه ارائه مي‌كردند، شده توسط آنها دستمزد مي‌گرفتند، عملكرد متفاوتي مي‌داشتند. اين امر باعث مي‌شود
وضعيت سلامت عمومي بهتر شده و هزينه‌ها، خصوصاً هزينه‌هاي غير ضروري و سودجويانه، كاهش جدي پيدا كنند. البته، براي اطمينان از صحت ارائه اين خدمات، مراحل زيادي را بايد طي
كرد(اين امر در طراحي وين و ديگران، 1994 لحاظ شده است).
همچنين اگر حقوق معلمان بر اساس آموخته‌هاي دانش آموزان و نه ميزان تدريس آنها محاسبه مي‌شد، حجم تدريس كاهش يافته و ميزان يادگيري بالا مي‌رفت. به طور كلي، دستمزد بايد
متناسب با مقدار خروجي باشد نه ورودي و در نهايت، دستمزد بايد با اهداف دريافت كنندگان و پرداخت كنندگان همراستا باشد. به مثال زير توجه كنيد:
بهره‌وري زناني كه در يك كارخانه توليد بلبرينگ، كيفيت محصول توليدي را كنترل مي‌كردند، به طرز قابل ملاحظه‌اي رو به تنزل داشت. از آنجا كه آنها حقوق ثابتي دريافت مي‌كردند، درآمدشان
تغييري نكرده ولي كارخانه در حال تحمل ضرر بود. از آنجا كه اين زنان، اغلب كودكاني در سنين دبستاني داشتند، ترجيح مي‌دادند ساعت كارشان طوري تنظيم شود كه بتوانند هم زمان با
فرزندان خود به خانه برسند ولي مديريت، اين مسأله را در نظر نمي‌گرفت. يكي از مشاوران بخش منابع انساني، پيشنهاد كرد كه سطح كيفي بالايي تعيين كنند و از كارگران بخواهند تا خود را
به اين سطح برسانند و در اين صورت به آنها اجازه داده شود كه كارخانه را ترك كنند. با اين كار، كيفيت و كميّت كار بهبود چشمگيري يافت و اغلب زنان، به موقع به منزل مي‌رسيدند تا از
بچه‌هاي خود مراقبت كنند.
پاسخ‌دهي
تا زماني كه بتوانيم آينده ممكن ـ اما نه لزوماً محتمل ـ را پيش بيني كنيم، مي‌توانيم طرحهايي براي مواجهه با هر يك از وقايع آتي داشته باشيم.
اين كار در واقع همان برنامه‌ريزي موارد اضطراري است . به ياد داشته باشيد كه پيش بيني احتمالات و طرح فرضيات درباره امور، امكان پذير هستند.
تخمين احتمالات معمولاً از شناسايي امكان‌ها دقت كمتري دارد. از اينرو، برنامه‌ريزي بر اساس فرضيات صريح درباره آينده تقريباً هميشه از برنامه‌ريزي بر اساس پيش بيني‌ها بهتر است. فرضيات
را ميتوان دائماً تحت نظر گرفت و در صورت ناصحيح بودن ، آنها را اصلاح كرد.
علاوه بر آن، هميشه ميتوان انتظار داشت كه امر پيش بيني نشده‌اي رخ دهد. به اين ترتيب تا زماني كه يك سازمان بتواند وقايع پيش بيني نشده را در نظر گرفته و به آنها پاسخ مؤثر و سريع
دهد، مي‌تواند تأثيرات ناشي از آن را نيز تا حدي تحت كنترل خود درآورد.
يكي از بدترين اوضاع ممكن، وقتي پيش آمد كه در شركت جانسون و جانسون معلوم شد كه مقداري سم در بسته‌هاي تايلنول[5] وارد شده است. تمامي بسته ها به سرعت از بازار جمع
آوري شدند.
پاسخ‌دهي يك سازمان به تغييرات، تابعي از توانايي شركت در يادگيري و انطباق مؤثر و سريع است. آموزش و انطباق سازماني مترادف با آموزش و انطباق فردي نيست. آموزش و يادگيري
سازماني زماني حاصل مي‌شود كه موضوعي كه مورد علاقه همه افراد سازمان است، براي يكي از افراد پيش بيايد و وي پس از يادگيري ، آن را در اختيار ديگران قرار دهد در اين صورت حتي
زماني كه آن فرد ديگر حضور ندارد ، تجربيات و آموخته‌هاي وي همچنان در دسترس قرار دارد. آموزش و انطباق سازماني در همه سازمانها به طور طبيعي پيش نمي‌آيد؛ اين امري است كه بايد
در سازمان طراحي شود. اين مورد، به يك سيستم پشتيباني وفرهنگي جامع نياز دارد كه دانش، درك ، خرد و اطلاعات حاصله را جمع آوري كرده، آنها را ذخيره نموده و در اختيار افراد قرار دهد،
خواه اين موارد از درون سازمان بروز كرده باشند يا از بيرون آن. توصيف چنين سازماني در فصل 8 آورده شده است.
القاي حس همكاري
واضح است كه بسياري از امور بدون كمك ديگران قابل كنترل نيست و تنها با ياري ايشان ميتوان آنها را تحت كنترل گرفت. هر چقدركه مديريت يك سازمان بيشتر بتواند حس همكاري را در ميان
افراد ذي نفع داخلي و خارجي و رقباي خود ايجاد كند، بيشتر قادر خواهد بود تا بخشي از آينده سازمان را تحت كنترل در آورد. چنين روابطي را ميتوان از طريق مشاركت، همياري و اتحادهاي
تجاري ايجاد كرد. همكاريهاي خريد (به عنوان مثال ميان فروشگاههاي مستقل سخت افزاري) و همكاريهاي بازاريابي (نظير پرورش دهندگان پرتقال در فلوريدا) عدم قطعيت را تا حد زيادي كاهش
مي‌دهند. اتحاديه‌هاي صنعتي و اتاقهاي بازرگاني مثالهايي از اين قبيل همكاريها هستند كه برخي از جنبه هاي محيط را قابل كنترل مي‌كنند.
بهبود شرايط كاري كارمندان ياحتي بهتر از آن؛ مشاركت دادن آنها در انجام اين امر مي‌تواند حس همكاري را القا كرده و عدم قطعيت ناشي از كيفيت و كميت توليد را كاهش دهد (مثالي از اين
نمونه در بحث برنامه‌ريزي نيروي انساني در فصل 7 آورده شده است).
يك راه حل بسيار مؤثر براي برانگيختن حس همكاري مصرف كنندگان، دخالت دادن آنها در طراحي محصولات يا بازاريابي و فروش مي‌باشد (چيكانتلي
[6] و ماگيدسون
[7]، 1993). اين كار
در واقع ايده‌هاي بسيار خلاق و مؤثري را به همراه مي‌آورد كه نتايج جالبي هم در بر دارند. به عنوان مثال، عده‌اي كه دست اندر كار طراحي يك فروشگاه لباس مردانه بودند، پيشنهاد كردند تا
لباسها بر اساس اندازه و نه نوع طبقه‌بندي جاي‌دهي شوند تا افراد بدون نياز به جابجايي در فروشگاه، لباس دلخواه خود را تهيه كنند. همچنين پيشنهاد كردند به جاي فروشندگان مرد از
فروشندگان زن استفاده شود، چرا كه به نظر مردان در مورد لباس، به مردان ديگر نمي‌توان اعتماد كرد.
عده‌اي از زنان مشتري يك فروشگاه، هنگام طراحي مجدد آن متذكر شدند كه كالاهاي بسته‌بندي شده چندان تفاوت ظاهري با يكديگر ندارند و عمده تفاوت ميان فروشگاه‌ها از عرضه كالاهاي
تازه ناشي مي‌شود. لذا پيشنهاد كردند كه يك بخش از فروشگاه، به عرضه مواد غذايي تازه اختصاص يابد و آن قسمت، كاملاً در معرض ديد قرار گيرد. آنها همچنين پيشنهاد كردند كه از رنگ
سبز و نام “ سوپر تازه ” براي آن بخش استفاده شود . چنين فروشگاهي توسط A&P ايجاد شده و درحال كار است و از ايده‌هاي آن در بسياري از فروشگاههاي ديگر هم استفاده شده است.
كاهش تضادها
گاه، همكاري ميان سازمانها، كمرنگ و حتي نابود مي‌شود و جاي آن را تضاد و كشمكش مي‌گيرد. اين نوع درگيريها كمتر به نفع سازمان تمام مي‌شوند. لذا حذف يا كاهش درگيريها ضروري
است مگر آنكه آنها، خود راهي براي ارتقا رقابت باشند و يا در جهت مقاصد ديگر به كار گرفته شوند.
تضاد، معمولا ً‌مانعي براي كنترل آينده است، اما هنگامي كه در شركت يا سازماني به وجود مي‌آيد، مي‌تواند به كنترل منجر شود. متأسفانه “ تضاد” و “ رقابت ” دو واژه‌اي هستند كه گاه
مترادف تلقي مي‌شوند؛ بايد در نظر داشت كه گرچه اين دو مفهوم به نوعي به يكديگر مرتبط هستند ولي مفهوم يكساني ندارند.
“
تضاد” ميان دو مورد هنگامي رخ مي دهد كه سود يكي لزوماً به ضرر ديگري منجر شود. بنابراين، تضاد اهداف هنگامي پيش مي‌آيد كه دسترسي به يك هدف باعث شود هدف ديگر الزاماً از كف
برود. در مقابل، همكاري عبارت از آن است كه سود يك طرف لزوماً سود طرف ديگر را نيز به همراه داشته باشد و دستيابي به يك هدف، دستيابي به هدف ديگر را نيز بگيرد.
“
رقابت تضادي در دل همكاري است ” . به عنوان مثال ، هنگامي كه دو دوست با هم تنيس بازي مي‌كنند، تنها يكي از آنها برنده مي‌شود و اين به معني باخت ديگري است ؛ از اين نظر اين دو
بازيكن در تضاد قرار مي‌گيرند. اما هدف مهم‌تري، كه همان تفريح است نيز در بين مي‌باشد كه اين تضاد در واقع در خدمت برآوردن آن است؛ هر چه اين تضاد بيشتر باشد، شور و هيجان بيشتري
حاصل مي‌شود. اين به آن معني است كه بازيكنان در حال رقابت با يكديگر هستند .
“
رقابت نوعي تضاد قانونمند است ”. قانونمندي تضاد، به منظور مشخص كردن اين مسأله است كه تضاد موردنظر، در خدمت برآوردن هدف مشترك والائيست و به همكاري مي‌انجامد. رقابت سه
نوع است : شديد، گسترده و آميخته.
رقابت شديد رقابتي است كه در آن، هدف مشتركي توسط رقباي متضاد دنبال مي‌شود؛ مانند دو دوستي كه با يكديگر تنيس بازي مي‌كنند. در رقابت گسترده، دو طرف در پي برآوردن هدف
شخص ثالثي هستند، مانند رقابت هاي ورزشي كه در آن، تفريح تماشاگران مدنظر است؛ رقابت اقتصادي ميان دو رقيب، به سود مصرف كننده تمام مي‌شود. البته رقابت مي‌تواند هم شديد و
هم گسترده باشد، كه آن را آميخته مي‌خوانيم، مانند دو دوستي كه در مقابل تماشاگران بر سر جايزه با هم تنيس بازي مي‌كنند.
اكنون راههاي مقابله و برخورد با تضاد درون و ميان سازمانها را مد نظر بگيريد. راپورت
[8] (1960) سه نوع مختلف تضاد و راههاي برخورد با آنها را بر شمرده است: منازعات ، بازيها و بحث ها :
“در منازعه، هدف حذف رقيب است؛ در بازي، هدف غلبه بر رقيب است و در بحث، هدف قانع كردن رقيب است” . يك راه مناسب براي طبقه‌بندي كردن راههاي برخورد با تضاد است كه آنها را بر
اساس اينكه نيازمند ايجاد تغييراتي در محيط هستند يا شرايط طرفين مربوطه را بايد تغيير داد، تفكيك كنيم.
دخالتهاي محيطي
افراد متضاد را ميتوان به طور فيزيكي از هم جدا كرد تا با هم تماس نداشته باشند. مثلاً با جداكردن كارمندان اختلاف ميان آنها رفع مي‌شود (والدين نيز منازعات ميان فرزندان خود را با جدا كردن
آنها از يكديگر كاهش مي دهند) . به خاطر آوريد كه در مثال رانندگان اتوبوس و راهنماها، با دور كردن راهنماها از اتوبوس، مشكل مرتفع شد.
خلع سلاح كردن يكي از طرفين نيز به نوعي حذف ظاهري آن فرد از محيط است. كشتن رقيب يا دشمن نيز راه حل شديدي براي حذف وي از صحنه است (تذكر: راه حل ختم غائله لزوماً به
معني انجام كار پسنديده نيست). محيط را نيز ميتوان به گونه‌اي تغيير داد كه توانايي يكي از طرفين در تأثيرگذاري بر ديگران از ميان برود. اين امر شامل تقسيم محيط است. به عنوان مثال با
ايجاد مانع ميتوان از انتقال سر و صدا و جر و بحث ناشي از آن جلوگيري كرد. مثلاً نزاع ميان دو توزيع كننده براي دست يابي به فروشندگان يك ناحيه را ميتوان با تقسيم ناحيه به دو بخش كه
هر يك توسط يكي از توزيع كنندگان پوشش داده مي‌شود ، برطرف كرد.
محيطي كه در آن كمبود امكانات وجود داشته باشد، مستعد ايجاد تضاد و تنش است؛ مانند دو كودكي كه مي‌خواهند با يك اسباب بازي سرگرم شوند يا دو كارمندي كه مي‌خواهند از تنها دفتر
كار موجود استفاده كنند. اين نوع تضادها را ميتوان با فراهم كردن امكانات يا تغيير آنچه حداقل يكي از طرفين مي‌خواهد، رفع كرد. هرگاه مسأله داشتن و نداشتن و كمبود امكانات در كار باشد،
امكان بروز تضاد هم وجود دارد. معمولاً چنين تضادهايي را تنها با افزايش امكانات ميتوان از ميان برد.
كمبود امكانات تقريباً هيچگاه به اندازه فقدان موقعيت اهميت ندارد. انقلابها، معمولاً زاده فقدان موقعيت هستند تا فقر و نداري.تبعيض، در واقع محدود كردن موقعيت‌ها است. تبعيض هاي نژادي
و جنسي در سازمانها، اغلب بيش از دسترسي نامتعادل به منابع باعث دردسر و مشكل مي‌شوند. تا زماني كه تبعيض بر پايه توانمندي‌ها قرار داشته باشد ، تضاد نيز پابرجا خواهد بود.
دخالتهاي رفتاري
تضاد ميان افراد را ميتوان از طريق رفتارهاي يكي يا هر دو طرف، انتخابهاي آنان، بازده كاريشان يا ارزشي كه براي نتيجه كارهاي خود قائل هستند، حذف كرد يا تقليل داد. اين گونه تغييرات را
ميتوان از طريق انگيزه‌ها يا از طريق مذاكره و تبادل نظر حاصل كرد.
تضادهاي ساختاري و عملكردي درون سازمانها
تضادهاي موجود در داخل سازمانها گاهي از عناصر متضادي كه به طرفين تحميل مي‌شوند، ناشي مي‌گردند. اين نوع تضاد از ساختار و عملكرد خود سازمان نشأت مي‌گيرد. به عنوان مثال،
هنگامي كه يكي از واحدهاي انتفاعي داخل سازمان بايد محصولات خود را به واحد سازماني ديگري بفروشد و واحد خريدار حق تهيه محصول مورد نياز را از منبع ديگري نداشته باشد.
تضاد از آنجا شروع مي‌شود كه واحد فروشنده، خريدار بهتر و واحد خريدار، فروشنده بهتري را خارج از سازمان بيابند. تنها راه حل اين گونه تضادها، تغيير اهداف يا محدوديت‌هاي صريح و ضمني
اعمال شده در مورد اجزا مي‌باشد كه بايد از طريق مقام‌هاي بالاتر انجام گيرد (روشي براي حل اين گونه تضادها در فصل 10 آورده شده است).
تحقيقات زيادي درباره اينكه كدام دسته از گروه‌هاي همكار يا رقيب براي حل مشكلات مناسب‌ترند، انجام شده است. در بررسي انجام شده توسط راون
[9] و اكوس
[10] (1963)، نتايج
نشان مي‌دهند كه در شرايطي كه اعمال اعضاي يك گروه بر اعضاي گروه‌هاي ديگر تاثيري نمي‌گذارد، رقابت از همكاري مؤثرتر واقع مي‌شود. اما اگر فعاليتهاي اعضا وابسته به يكديگر باشند،
همكاري نتيجه بهتري به بار مي‌آورد. تعجبي هم ندارد ! هرگاه اعمال واحدهاي يك سازمان يا افراد درون آن مستقل از يكديگر باشند، انگيزه‌هاي رقابتي به اميد پاداش بيشتر، موثر‌تر واقع
مي‌شود. امادر غير اين صورت ، رقابت مي‌تواند به كاهش كارايي و در نهايت لطمه ديدن سازمان منجر شود.
روش پاداش دهي به اعضاي متعامل يك سازمان، به چگونگي ارزيابي عملكرد آنان بستگي دارد. روش‌هاي اتخاذ شده براي ارزيابي در يك سازمان، حتي در صورتي كه اعضا، نهايت تلاش خود را
براي دستيابي به اهداف انجام دهند، مي‌تواند به كاهش بازده سازمان بيانجامد. به مثال زير كه حالت ساده شده يك رويداد در يك فروشگاه زنجيره‌اي است، توجه كنيد:
واحد خريد ابتداي هر ماه، تعداد معيني از محصولات را تهيه مي‌كند. سپس واحد فروش، اقلام مورد اشاره را تا هنگام تخليه در انبار نگاه مي‌داشت. قيمت فروش محصولات نيز توسط همان
واحد معين مي‌شد. هر چه قيمت فروش پايين‌تر بود، احتمال فروش محصول بالاتر مي‌رفت ولي از آنجا كه معمولاً در طي ماه سفارش خريدي داده نمي‌شد، پس از اتمام محصولات ، فروش آن
هم متوقف مي‌گرديد. در نتيجه امكان نداشت كه بتوان برآورد دقيقي از تعداد محصول موردنياز، به قيمت داده شده را به دست آورد.
به واحد خريد، مسئوليت داده شده تا در عين حفظ تعداد كافي از محصول مورد نياز، هزينه‌ي انبارداري را نيز كاهش دهد. واحد فروش نيز موظف شد تا سود ناخالص، يعني حاصل ضرب تعداد
اقلام فروش رفته در اختلاف نرخ‌هاي خريد و فروش را افزايش دهد. اين دو وظيفه در واقع در تناقض با يكديگر قرار مي‌گرفتند.
هنگامي كه واحد فروش، قيمتي را براي يك محصول معين مي‌كرد، واحد خريد ، تعداد اقلام موردنياز خود را بسيار محافظه كارانه برآورد مي‌كرد. چرا كه اگر تعداد بسيار زيادي از يك محصول
خريداري مي‌شد، هزينه‌ها افزايش يافته و پاداش حاصله كاهش مي‌يافت. از سوي ديگر، واحد فروش پيش‌بيني‌هاي خوش بينانه‌اي در مورد فروش داشت، چرا كه اگر تعداد ناكافي از يك محصول
سفارش مي‌داد، با كمبود آن مواجه شده و سود حاصله دچار خلل مي‌شد. تضاد ميان اين دو واحد اجتناب ناپذير بود. اين تناقض و تضاد با دخالت مديران ارشد و حذف تبادل نظر ميان مديران دو
واحد مرتفع گرديد.
اين گونه تضادها را ميتوان با تغيير معيار عملكرد ( و در نتيحه هدف) تحميلي به طرفين، برطرف كرد. به عنوان مثال، اگر هر دو طرف هدف واحدي داشتند، مثلاً بالابردن درآمد خالص ـ كه در آن
هزينه كالاي به فروش رفته و هزينه انبارداري منظور شده است ـ امكان القاي همكاري به وجود مي‌آمد.
استفاده از ايده‌هاي متضاد براي ايجاد راههاي تازه
دو راه مشخص براي ايجاد راه حل‌ها و ايده‌هاي تازه، بهره‌گيري از ايده‌هاي متضاد موجود مي‌باشد: ديالكتيك ها و پاتك ها.
ديالكتيك‌ها در جايي موضوعيت پيدا مي‌كنند كه رقابت نقش مهمي ندارد و پاتك‌ها، هنگام رقابت مفهوم خواهند يافت.
ديالكتيك‌ها : در بسياري مواقع بايد ابزاري انتخاب شود ولي هيچ پايه و اساسي براي انتخاب ابزار مناسب از ميان گزينه‌هاي موجود، در بين نيست. در اين مواقع، روش هاي ديالكتيك يا راه حل
هاي بهتري به وجود مي‌آورند يا با ايجاد پايه و اساسي مناسب، امكان بهترين انتخاب را از ميان گزينه‌هاي موجود، فراهم مي‌كنند. طرفداران اين روشها سعي دارند تا نقاط قوت ديدگاه‌هاي
مخالف (نظريه و ضد نظريه) را گرد آورند و از نقاط ضعف آنها بپرهيزند. اين گونه مطالعات را با تشكيل دو تيم، كه هر يك ديدگاه‌هاي مختلفي داشته باشند، ميتوان به انجام رساند. كليد داده‌ها و
اطلاعات بايد در اختيار هر دو تيم گذاشته شود و اختلاف نهايي آنها بر سر نتايج حاصله از داده‌ها و اطلاعات مشترك بايد در دسترس قرار گيرد.
سپس نظريات دو تيم به تصميم گيرندگان نهايي عرضه مي‌شود. اين نظريات، معمولاً به صورت شفاهي به گونه‌اي بحث انگيز ارائه مي‌شوند. سپس تصميم گيرندگان با تيمها و بين خود به بحث
مي‌نشينند و سرانجام نظر يكي از دو تيم را مي‌پذيرند يا تصميمي بر اساس تركيب نظرات دو تيم اتخاذ مي‌كنند. به عنوان مثال :
زماني پيشنهاد مالكيت
7-UP به آنوسر
– بوش
[11] داده شد. نظرات آشكاري له و عليه اين پيشنهاد موجود بود، اما نقطه تعادل واضحي به نظر نمي‌رسيد. دو تيم مجزا تشكيل شد و به آنها
مسئوليت داده شد تا موقعيت‌هاي موافق و مخالف را ايجاد كنند. تيمها به نتايجي رسيدند كه سابقاً حتي تصور هم نمي‌شد. مديريت به اين نظريات گوش فرا داد و تصميم گرفت تا پيشنهاد را
نپذيرد. اين تصميم قاطعانه در نهايت، به نفع سازمان نيز تمام شد.
در موقعيتي ديگر ، به آنوسر – بوش پيشنهاد افزايش سرمايه در يك شركت خارجي شريك داده شد. مجدداً دو تيم دست به كار شدند. با بررسي نتايج ، شركت پيشنهادي تهيه كرد كه از
پيشنهاد اوليه بهتر بود. اين پيشنهاد با اندكي دستكاري به تصويب رسيد.
پاتك ها: گاهي شرايطي پيش مي‌آيد كه انتخاب يك ابزار براي رسيدن به يك هدف قطعاً عكس‌العمل رقبا را در پي خواهد داشت.
به عنوان مثال ،اگر يكي از سردمداران بازار، قيمت محصول خود را كاهش دهد، توليد كنندگان ديگر آن محصول نيز در رقابت با وي عكس العمل نشان خواهند داد. در اين شرايط، سلسله
تصميماتي اتخاذ مي‌شوند كه هر يك پاسخي به عمل رقبا مي‌باشد. البته، در صورتي كه بتوان عكس العمل رقبا را حدس زد، ميتوان از آن جلوگيري كرد يا اثرات آن را تقليل داد.
گروه‌هاي پاتك، راه حل مناسبي براي برخورد با اين شرايط هستند. اولين باري كه با اين مفهوم آشنا شدم زماني بود كه در يك گروه نظامي عضويت داشتم. اين گروه، پيشنهادي از نيروي
هوايي براي ايجاد يك سلاح كاملاً دفاعي دريافت كرده بود.
به من مسئوليت سرپرستي تيم پاتك، كه در واقع به جاي دشمن عمل مي‌كرد، داده شد. كليه اطلاعات لازم درباره كارهاي گروه سازنده سلاح در اختيار گروه من قرار مي‌گرفت. هنگامي كه
نخستين نمونه‌ي اين سلاح تكميل شد، تيم من مشغول كار با آن شدند و طي مدتي حدود يك روز، راه حلي براي خنثي كردن اثر آن يافتند (نوعي روش مقابله) . نتيجه حاصله در اختيار تيم
طراحي قرار داده شد تا طرح خود را اصلاح كنند. اين بار يافتن راه خنثي سازي، بيشتر طول كشيد، اما اعضاي تيم من بالاخره راهي براي آن يافتند.
اين كار چهار بار تكرار شد تا اينكه نمونه‌ي نسبتاً معقولي به دست آمد. معيار آن بود كه زمان بسيار طولاني براي يافتن راه خنثي سازي مورد نياز باشد. زمان بسيار طولاني چنين تعريف شده
بود :
“ مدت زماني كه استفاده بدون محدوديت از اين سلاح، ايجاد آن را توجيه كند، حتي اگر راه حل هاي خنثي سازي بعداً بدست آيند.” اما كاملاً بعيد به نظر مي‌رسيد كه دشمن بدون دسترسي
به اطلاعات ما بتواند راه حل خنثي سازي سريعتري را بيابد.
اين سلاح ساخته شد و در آزمون‌هاي لازم نيز سربلند بود. خوشبختانه هيچگاه لزومي براي استفاده از آن پيش نيامد.
اخيراً ، درگير مسأله خريد يك كارخانه بودم كه لازم بود عكس العمل رقبا از پيش مدنظر قرار بگيرد اندكي پيش از خروج از صحنه بازار؛ شركت مورد نظر، كار احداث كارخانه‌اي را به اتمام رسانده
بود. شركت، در محلي كارخانه را بنا كرد كه قبلاً در آن شعبه اي نداشت اما رقباي شركت، در محل مزبور كارخانه داشتند. علت احداث اين كارخانه، نياز به توسعه‌ي ظرفيت و كاهش هزينه
حمل و نقل محصولات به يك بازار مصرف بزرگ بود. اما شركت مي‌دانست كه رقيب در برابر اين اعمال ساكت نخواهد نشست و دست كم دست به عمليات خنثي كننده خواهد زد. تيمي در
محل مركز تحقيقاتي من، مأمور شبيه سازي كارخانه رقيب گرديد. تيم ديگري نيز نقش خريدار كارخانه را بازي كرد. تيم شركت، نخستين پيشنهاد خود را ارائه داد. تيم رقيب، دست به مقابله زد
(روي كاغذ) و به نظر همه، اين كار پيشنهاد شركت را خنثي كرد.
پيشنهاد دوم بهتر ارائه شد. اين بار نيز اقدام خنثي كننده‌اي انجام گرفت ولي زمان بيشتري مصرف آن گرديد. اين كار چندين بار تكرار شد تا اينكه تيم من ديگر نتوانست راهي براي جلوگيري
بيابد. آنچه در عمل رخ داد مانند آن بود كه دو طرف دقيقاً بر اساس سناريوي ما عمل كرده‌اند. سرانجام كارخانه به تصاحب در آمد.
از بازدهي تا كارآيي مؤثر
كنترل، مانند تيغي دو لبه است ؛ و شامل انجام صحيح كارها (بازدهي) و انجام كار درست (كارآيي) مي‌باشد. انجام نادرست يك كار صحيح از انجام درست يك كار غلط بهتر است. متأسفانه هر
چه كار غلطي بهتر انجام شود، ميزان اشتباه بيشتر خواهد بود. با اين كار تنها ميتوان بازده كار يك سيستم را افزايش داد. تبديل يك سازمان كه عمليات خطايي را انجام مي‌دهد به يك سازمان
با عملكرد درست، معمولاً نيازمند طراحي مجدد آن است. طراحي اتومبيلي براي خدمات شهري (فصل 4) را به خاطر آوريد.
طراحي، فرايندي تركيبي است. تحليل يك سيستم مي‌تواند چگونگي عملكرد و چگونگي تعمير و بازسازي آن را هنگام از كار افتادگيش نشان بدهد. اين آگاهي‌هاي كوچك هستند كه دانش را
تشكيل مي‌دهند. با كمك دانش به تنهايي ميتوان بازده يك سيستم را افزايش داد اما نمي‌توان به افزايش كارآيي آن كمك كرد. براي افزايش كارآيي يك سيستم دست ساز، بايد بدانيم چرا
سيستم اين كار را انجام مي‌دهد (درك) و چرا بايد آن را انجام دهد (خرد) . براي كسب آگاهي از فعاليت هاي يك سيستم، به درك نياز است ولي فهم بدي يا خوبي آن اعمال، نيازمند خرد
است. بنابراين اگر سيستمي كار ناصحيحي انجام مي‌دهد است، براي شناسايي و حل اين مسأله به خرد نياز است. تحليل هيچگاه نمي‌تواند باعث اصلاح خرابي شود.
انتخاب ابزار
به خاطر آوريد كه هرگاه گروهي از افراد با شكافي ميان وضعيت فعلي و وضعيت مطلوب مواجه مي‌شوند ، مي‌توانند از چهار طريق پاسخ دهي كنند : تجريد، حل ، فصل و تحليل.
آموزش و خلاقيت بيشتر از طريق طراحي (تحليل) برانگيخته مي‌شود تا تحقيق (حل) بيشتر توسط تحقيق تا سعي و خطا (فصل) و بيشتر توسط سعي و خطا تا از كار كشيدن (تجريد). بنابراين،
طراحي است كه به افراد بيشترين امكان را براي درك توانمنديهايشان مي‌دهد. از طريق طراحي ، افراد در ساخت دنياي مطلوب خود مشاركت مي‌كنند. مردم در غرب همان گونه رفتار مي‌كنند
كه مي‌پندارند خدا رفتار مي‌كند. مسلماً خداوند به خاطر تحقيق و سعي و خطاي خود پرستش نمي‌شود بلكه اين آفرينش، يعني نتيجه طراحي‌هاي وي است كه ما را به شكرگذاري وا مي‌دارد.
هنگامي كه يك طرح مورد ارزشيابي قرار مي‌گيرد، كل طرح سنجيده مي‌شود. اين به آن معني است كه همكاريهاي متقابل ميان اعضاي آن كاملاً مد نظر قرار مي‌گيرد. اگر در نهايت، تصميم به
تغيير بخشي گرفته شود، تأثير آن بر كل مجموعه ( و بر خود آن بخش) در نظر گرفته خواهد شد.
ارزيابي ابزار
تأثير كارآيي گزينش ابزار، در پي طراحي ايده‌آل شده يا تقريب آن، بستگي زيادي به ميزان درك ما از سازمان ، محيط آن و نحوه رفتار هر دوي آنها دارد. درك به اين معني كه بتوانيم بيان كنيم چرا
شرايط به گونه فعلي هستند و چرا ابزار انتخاب شده بازدهي موردنظر را خواهند داشت. توصيفات، به ميزان درك ما از رابط علت و معلولي بر مي‌گردند. نكته همين جاست! اغلب اوقات ارزيابي
ما از ابزار مبتني بر وابستگي ابزار به يكي دو خروجي است تا به روابط علت و معلولي.
شايد هيچ نقصي در آموزش مديريت، به اندازه عدم درك تفاوت ميان “ بستگي و ارتباط” و“ روابط علت و معلولي” فاجعه آميز نباشد.
دو متغير، هنگامي به يكديگر وابسته شناخته مي‌شوند كه هر دو با هم افزايش و يا كاهش يابند (همبستگي مثبت) يا افزايش يكي با كاهش ديگري همراه باشد (همبستگي منفي).
همبستگي، راهي براي اندازه‌گيري ارتباط ميان آنهاست. اما متغيرهاي وابسته لزوماً ارتباط علت و معلولي ندارند. به عنوان مثال، قد و وزن همبستگي مثبت دارند (با هم افزايش و كاهش
مي‌يابند) . اما اين بدان معني نيست كه با چاق شدن افراد، آنها قد نيز مي‌كشند و يا قد كشيدن افراد لزوماً با چاق شدن آنها همراه است. در يكي از مطالعات انجام شده در زمينه ارتباط
مصرف تنباكو با سرطان ريه ، بيان شده بود كه ارتباط بسيار زيادي بين مصرف سرانه دخانيات و تعداد موارد سرطان ريه وجود دارد. در نتيجه اعلام شد كه تنباكو مي‌تواند باعث سرطان ريه شود.
گرچه اين امر مي‌تواند درست باشد ولي اين مطالعه آن را نشان نمي‌دهد. من با استفاده از آمار همان مطالعه، رابطه مشابهي بين مصرف تنباكو و موارد اسهال يافتم. همبستگي، اين بار
منفي بود. بنابراين با همان منطق بايد گفت كه مصرف دخانيات از اسهال جلوگيري مي‌كند. متأسفانه مجله‌اي كه نتايج مطالعه اول را چاپ كرد، به بهانه غير واقعي بودن، از چاپ نتايج من
خودداري كرد. من به آنها گفتم كه نتايج آن مطالعه نيز همين معنا را دارد ولي پاسخي دريافت نكردم.
ممكن است متغيرهاي مرتبط، داراي رابطه علت و معلولي هم باشند، اما با نشان دادن وابستگي ، نمي‌توان رابطه علت و معلولي را نيز ثابت كرد. به عنوان مثال ، حجم فروش يك كارخانه
معمولاً‌ارتباط زيادي با تبليغات انجام گرفته دارد.
از اين نكته، بسياري افراد چنين نتيجه گرفتند كه تبليغات باعث فروش مي‌شود. اين امر مي‌تواند درست يا نادرست باشد، ولي داده‌هايي كه بر اساس آنها نتيجه‌گيري شده است، چنين حكمي
را نشان نمي‌دهند.
اين موضوع را ميتوان با مقايسه فروش طي يك سال تبليغات و سال بعد از آن بررسي كرد. رابطه در اين حالت حتي قويتر به نظر مي‌رسد. با استدلالي مشابه ميتوان نتيجه گرفت كه اين
فروش است كه باعث تبليغات مي‌شود. اين امر نيز ممكن است صحيح باشد ولي همچنان، داده‌هاي ارائه شده در اين مثال نمي‌تواند دليل وجود رابطه علت و معلولي باشد.
مديران اغلب متوجه مي‌شوند كه فرضيات قبلي آنها درباره برخي مشاهدات چندان هم درست نبوده است. اين موارد، تقريباً هميشه، ناشي از عدم درك تفاوت رابطه علت و معلولي با
وابستگي است. تعداد زيادي از مطالعات مديريتي كه نتايج بسياري از آنها در مجله “ هاروارد بيزنس ري ويو”
[12] به چاپ رسيده است، بر اساس روش نادرست زير انجام گرفته‌اند. تعدادي
شركت كه به نظر محقق يا نويسنده موفق تلقي مي‌شوند و خصوصيات مهم و بارزي از ديدگاه مؤلف دارند، انتخاب مي‌شوند. تعدادي شركت ناموفق كه داراي آن خصوصيات نيستند، نيز انتخاب
مي‌شوند. سپس موفقيت دسته اول به داشتن آن خصوصيات و عدم موفقيت ديگران به نداشتن آن خصوصيات نسبت داده مي‌شود. اين روش كاملاً بي پايه و اساس و پوچ است.
فرض كنيد 25 فروشنده بسيار موفق و 25 فروشنده ناموفق را انتخاب كنيم و متوجه شويم كه افراد موفق، كت و شلوارهاي گرانتر از 400 دلار بر تن مي‌كنند، در حالي كه بقيه از البسه ارزانتري
استفاده مي‌كنند؛ سپس نتيجه بگيريم كه موفقيت دسته اول به خاطر پوشيدن كت و شلوارهاي گران است . اغلب مقالات منتشر شده مديريتي از همين منطق الكن استفاده مي‌كنند. اما
متأسفانه مديران براي تشخيص اين نقص، از رابطه ي علت و معلولي درك درستي ندارند.
درك اندكي از روابط علت و معلولي به خروارها آگاهي از وابستگي‌ها مي‌ارزد. براي بيان روابط علت و معلولي به آزمايش و تجربه نياز است. عده‌ي كمي از مديران به درك منطق آزمون‌گري نايل
آمده‌اند، در حالي كه اين امر بسيار مهم است. در آكوف (1962 ، فصل 10) براي رفع اين مشكل نكاتي آورده شده است.
ارزيابي طرح ريزي ابزار بايد بر اساس ميزان توانايي ابزار، براي پيشبرد سازمان از وضعيت فعلي به سوي آينده‌ي ايده‌آل شده، صورت پذيرد و نيز توان آن در پرهيز از بحران‌هاي پيش‌بيني شده در
ملغمه. براي حصول اين امر قضاوتي همه جانبه لازم است كه كليه ابزار و مقاصد را در نظر بگيرد.
نتيجه گيري
مقاصد و ابزار را مانند دو روي يك سكه، ميتوان جداگانه بررسي كرد اما نمي‌توان آنها را از هم جدا كرد. به علاوه، آن دو عواملي نسبي جا به جايي پذير و وابسته به زمان هستند. در هر زماني
كه به اندازه كافي طولاني باشد، هر مقصدي به ابزار تبديل مي‌شود و در زماني كوتاه ، ابزار به صورت مقصد و هدف رخ مي‌نمايند.
مثلاً اگر از يك فروشنده بپرسيد كه چه كسي هنگام غيبت او مراقب امور است؟ (ابزار) و او بگويد يك كامپيوتر شخصي (هدف). شما مي‌پرسيد چرا و او خواهد گفت كه اين كار به وي كمك
مي‌كند تا عكس‌العملهاي بهتري داشته باشد (هدف) . چنين سئوالاتي را ميتوان تا ابد ادامه داد. به خاطر آوريد كه پيتر دروكر زماني گفته بود كه حتي سود مي‌تواند به عنوان ابزار در نظر
گرفته شود: سود براي يك سازمان مانند اكسيژن براي انسان است كه براي ادامه حيات ضروري است ولي دليل زندگي نيست. به تعبير هوشمندانه آمبروس بيرس
[13] درباره “ پول ” توجه
كنيد: “ نعمتي كه هيچ نفعي براي ما ندارد جز هنگامي كه ما بخشي از آن باشيم” (England Devil’s Dictionery 1967).
به علاوه، همانطور كه در فصل 13 خواهيم ديد، هدف نهايي هر فرد هم لزوماً كسب توانايي براي داشتن هر آنچه مي‌خواهد، است. حتي كساني كه هيچ نمي‌خواهند هم بايد قابليت حفظ اين
خصيصه را داشته باشند. اما در اين حالت ايده‌آل، ابزار و مقاصد يكي خواهند بود.
مقاصد مثبت يا منفي هستند: چيزهايي كه مي‌خواهيم و چيزهايي كه نمي‌خواهيم (مي‌خواهيم از آنها بپرهيزيم) يا چيزهايي كه داريم و مي‌خواهيم از آنها خلاصي يابيم. راه رسيدن به آنچه
مي‌خواهيم ممكن است به معني حذف موانع باشد، كه در واقع چيزهايي هستند كه آنها را نمي‌خواهيم. براي مثال، هنگامي كه نظر مساعد اعضاي يك گروه را مي‌طلبيم، حتي يك رأي مخالف
نيز مانع مطلوب خواهد بود. تغيير رأي منفي يا حذف فردي كه رأي منفي دارد، در كوتاه مدت خود يك هدف محسوب مي‌شود. از سوي ديگر، ممكن است ما چيزي را بخواهيم، كه باعث مي‌شود
از چيزي كه نمي‌خواهيم، خلاصي يابيم. مثلاً دادگاهي كه براي رهايي از حكومت يك فرد خودكامه تشكيل مي‌شود. از آنجا كه تضاد محض (تضادي كه صورت رقابت ندارد) اغلب اوقات، مانعي در
راه رسيدن به مقاصد به شمار مي‌آيد، درباره حذف آن در اينجا سخن گفته‌ام.
مقاصد و ابزار به دليل ديگري نيز نسبي هستند. ابزار بسياري وجود دارند كه ما حتي به صورت نسبي هم كه شده به آنها به عنوان مقصد ارج مي‌گذاريم. اين امر خصوصاً هنگامي كه ارزش‌هاي
غير مادي مطرح است، ديده مي‌شود. به عنوان مثال قرمز، آبي، سياه و سبز رنگهايي هستند كه از آنها براي نوشتن استفاده مي‌شود ولي ما معمولاً يكي را بر بقيه ترجيح مي‌دهيم. سازمانها
نيز به همين صورت رفتار مي‌كنند. به عنوان مثال آي ـ بي ـ ام
[14] هميشه آبي رنگ و مك دونالد
[15] همواره قرمز است. همه ابزارها نيز همينگونه جنبه‌هاي مثبت و منفي دارند و به
همين دليل ممكن است ما يكي را بر ديگري ترجيح دهيم.ما، از شنيدن موسيقي يا تماشاي يك نمايش يا فيلم لذت مي‌بريم اما اين به علت ارزش ابزاري آنها نيست، بلكه به دليل لذتي است
كه از آن به عنوان يك هدف مي‌بريم. علاقه‌ي ما به “ اشيا به خاطر خودشان ” جنبه‌اي از سبك و سياق هر فرد است.
سبك و سياق هر فرد يا سازمان در واقع مجموعه‌اي است از علايق ايشان، بدون در نظر گرفتن بازده‌اي كه دارند. براي درك يك سازمان و برنامه‌ريزي موثر براي آن لازم است سبك و سياق آن
درك شود. يكي از دلايل اصلي كه باعث مي‌شود سازمانها براي انجام امور خود برخي از ابزار را نپذيرند، عدم سازگاري آن ابزار با سبك و سياق سازمان است.
برخي سازمانها، آثار هنري و گرافيكي راجمع‌آوري كرده و در محل ساختمان مركزي خود به نمايش مي‌گذارند. البته يك امر واحد را ميتوان هم به عنوان وسيله اندازه و هم به عنوان هدف،
ارزش‌گذاري كرد. به عنوان مثال ، يك صندلي قديمي و آنتيك را ميتوان هم از ديدگاه هنري در نظر گرفت و هم از جهت ابزاري براي نشستن، ارزشيابي كرد. البسه و خوراك را نيز ميتوان از دو
جنبه بررسي كرد.
ابزار اغلب، علاوه بر جنبه‌هاي اخلاقي جنبه‌هاي ظاهري هم دارند. به عنوان مثال، كشتن يك فرد گرچه ممكن است براي حذف يك مانع راه حل خوبي باشد ولي از جنبه اخلاقي امري مطرود
است. همين امر درباره تقلب‌هاي مالي و دزدي نيز صادق است.
به طور خلاصه، گزينش ابزاري براي تعقيب اهداف ، تنها از منظر بازدهي و كارآيي نبايد مدنظر قرار گيرد و بايد نكات اخلاقي و ظاهري آن هم در نظر گرفته شوند.
بازدهي و كارآيي ابزارهاي انتخاب شده در طي فرآيند برنامه‌ريزي ابزار، تنها شامل انتخاب ابزار مناسب از ميان ابزارهاي موجود نيست. بلكه ايجاد و خلق ابزارهاي تازه را نيز در بر مي‌گيرد.
همانطور كه اشاره شد، طراحي ايده‌آل شده خلاقيت‌هايي را مي‌طلبد كه موجب ايجاد چشم اندازهاي تازه‌اي براي سازمان خواهند شد. اما خلاقيت، در گزينش ابزار مورد نياز براي تعقيب
اهداف نيز نقش مهمي ايفا مي‌كند. (براي طرح و حل يك پازل خوب به خلاقيت نياز است). بنابراين، انتخاب ابزار نيز شايد بيش از آنچه به تحقيق و قضاوت احتياج داشته باشد، نيازمند نوعي
طراحي مي‌باشد. مسأله تضاد ميان رانندگان و راهنمايان را به خاطر آوريد. هيچ يك از ابزار اوليه نتوانستند مسأله را حل كنند، ولي طراحي مجدد سيستم به كمك خلاقيت به حل مسأله منجر
شد. فرمولاسيون خلاق ابزار براي حل يك مسأله مي‌تواند به اصلاح طراحي ايده‌آل شده سيستم نيز ختم شود. به عنوان مثال، شايد بيرون بردن راهنما از اتوبوس در طي ساعات اوج ترافيك
باعث شود تا سرپناه‌هاي موقتي هم براي آنها ساخته شود.
در خاتمه بايد يادآوري شود كه شكافهاي مطروحه در مسأله طراحي ابزار، اغلب به يكديگر وابسته هستند. لذا راه‌حل‌هاي آنان با يكديگر در تعاملي قانونمند قرار مي‌گيرند. انتخاب راهي براي
بستن اين شكافها بايد اين تعاملات و اثرات آنها را براي عملكرد كلي سازمان در نظر بگيرد.
معذلك برخي مسائل، ذاتي مستقل از هم دارند و داراي راه‌حل‌هاي جداگانه‌اي هستند. روش‌هاي تحقيق در عمليات و علوم مديريتي عموماً به اين دسته، مسائل اعمال شده‌اند. اما استقلال
اين مسائل و راه‌حل هاي آنها، بيشتر اوقات صوري و باطل است. به عنوان مثال، مسأله نصب تعدادي صندوق محاسبه را در يك فروشگاه براي تعداد مشخصي مشتري در نظر بگيريد. حل اين
مشكل بدون در نظر گرفتن عوامل ديگر، تنها شامل يافتن نقطه تعادلي ميان هزينه نگهداري صندوق‌ها و ضرر ناشي از، از‌دست دادن مشتريان به علت تأخير زياد مي‌باشد. اما در واقع هزينه يا
همان ضرر ناشي از، از‌دست‌دادن مشتري، به آنچه در فروشگاه عرضه مي‌شود نيز بستگي زيادي دارد. مثلاً اگر فروشگاه داراي بخش داروخانه، بانكداري و غذاهاي آماده طبخ نيز باشد،
مشتريان ممكن است ترجيح دهند به جاي توقف‌هاي متعدد در چند فروشگاه، اندكي در صف صندوق يك فروشگاه كه همه نيازهاي روزمره آنها را برآورده مي‌سازد، تأمل كنند.
معيار اصلي در گزينش و برنامه‌ريزي ابزار آن است كه آيا ابزار مورد نظر به درد ملغمه مي‌خورند و از بروز آن جلوگيري مي‌كنند و از انواع ترفندها براي رفع آن بهره مي‌جويند يا خير. اين مسأله را
بايد در قبال بيانيه عملياتي نيز سنجيد. آيا اين راه، در برآوردن آرمانهاي بيانيه اميدبخش به نظر مي‌رسد؟
[12] -Harward Business Review
:: موضوعات مرتبط:
مقالات و كتاب مديريت ,
,
:: برچسب‌ها:
كتاب خلق مجدد سازمان - فصل ششم ,
برنامه‌ريزي ابزار ,
انواع ابزار ,
راههاي كنترل و تاثيرگذاري بر آينده ,
انگيزه‌ها ,
دخالتهاي محيطي ,
دخالتهاي رفتاري ,
تضادهاي ساختاري و عملكردي درون سازمانها ,
از بازدهي تا كارآيي مؤثر ,
ارزيابي ابزار ,
,
:: بازدید از این مطلب : 748
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
